观点 | 俞朝翎 编辑 | 十一

周一晚上，小米科技创始人雷军2023年度演讲刷屏了。在雷军的分享中，有一条让印象深刻：

找到合适的人，成功概率会大很多。

确实是这样，选到合适的人，是业务成功的关键。

大到国家，小到公司，都会把选人，当成一项重要的工作。

人选对了，事半功倍，皆大欢喜；人选错了，一招不慎，满盘皆输。

招到合适的人，是每家企业、每个管理者都避不开的话题。

今天就和你分享，两点关于选人的见解，供你学习。

经常会有这样的情况：人力资源部门和业务部门常常“打架”。

为什么会“打架”？根源在于选人上。

很多业务老大，会习惯性地把选人、找人，归结为HR的事。

“招人是HR的事，我只负责怎么用他。出现问题，我就找HR。”HR无形中，成了背锅侠。

但事实上，所有的选人，都是你自己的事。

就像李云龙，无论走到哪里，招人永远是他第一位的事。

为什么有的管理者，能升职得很快？不是因为他们能自己冲到一线做业绩。

而是他无时无刻都在招好的业务苗子，想尽一切办法把人才吸引到团队中。

正如谷歌公司创始人拉里·佩奇所言：“花在招聘上的时间，永远不算浪费。”

每一位进入谷歌公司的人，都是由他亲自面试。

高手，才能吸引高手。你在面试高手，高手也在面试你。

你想找到志同道合的伙伴，一定不要把招人，完全交给HR。

HR充当协助者的角色，你亲自主导招聘。谁用，谁招，谁培训。

具体怎么做呢？招人前，双方先达成一致。

何为达成一致？现在很多人会认为，自己要选的是传统意义上的优秀人才。

实然不是，真正要找的是，“同道中人”。

这个“同道中人”，既要符合公司的文化、价值观，又要真正适合公司的业务。

你需要和HR一起，去设定人才胜任力模型。

就像当年，我们会把聪明、皮实、乐观、自省，这8个字，加入了人才测评中。

小米当年刚刚创业做手机时，团队里面没有懂硬件的，需要找一支强大的硬件团队。

雷军为了找来合适的人，每天要谈10-12个小时，连续谈一个星期。

不光雷军去谈，很多人去帮他谈，大家一起上，只有这样，才有可能找来自己想要的人。

雷军说：这没有捷径，你必须得多谈。

你只有多谈，才能在少部分被你打动的人里面，找到最优秀和最厉害的人加入。

如果三顾茅庐没用，就三十次顾茅庐。

可见，招人，从来都不是一件容易的事，一定需要你花更多的时间进去。

三句箴言。

第一句，适合大于优秀。

很多管理者，在招聘时，常常会犯“膨胀症”：

注重这个人优秀的背景、优秀的过往经验和能力，甚至“优秀”的外形。

忽略公司目前阶段，岗位定位，是否匹配他。

最终只能吞下招错人的苦果。

所以，招聘时，你要先思考：你到底是要招优秀的人，还是招适合的人？

什么是“合适”？

打个比方，假如你要招会爬树的，那猴子很适合；招会拱地的，那猪适合。

没有绝对的人才，只有适岗位需求的人。

就像雷军当初选人，三顾茅庐没用，就三十次顾茅庐，直至选到最适配的人。

第二句，内在决定外在。

微软CEO萨提亚，曾分享当年他面试时，面试官问过的问题：

有一个小孩在路边啼哭，你路过时看到，会怎么做？

这个问题，表面来看，考察的是解决问题的能力。但处理的方式，背后反映的是价值观。

萨提亚回答，“我会报警”。当时面试官对这个答案不是很满意。

面试结束，萨提亚趁机问面试官：第一次听这样有趣的问题，您是怎么看的。

面试官就告诉他：我会第一时间抱起他，让他安静。

这个问题，考察的是对方有没有同理心。同理心，后来也渐渐成为微软人的职业操守。

但往往很多时候，我们在面试时，只看对方的经历和取得的成绩。很少问一些跟价值观有关的事。

事实上，每个人都是一个“盲盒”，不能只看外包装的差别，更要看内在。

一个人的素质，可以分为“冰山上”和“冰山下”。

“冰山上”包括基本知识、基本技能，容易了解与测量。

“冰山下”包括价值观，内在特质和动机，难以测量，对行为表现起关键作用。

因此，内在决定外在。面试时，一定要关注“冰山下”。

第三句，选择大于培养。

思考两个问题。

如果你要找一种动物上树摘椰子，是选猴子还是猪？答案显而易见，选择猴子。

人招不对，无论你怎么培训，他都无法形成你需要的能力。上了战场，根本不可能拿到结果。